Die Illusion der Perfektion

Das Foto kennt fast jeder: Eine Röntgenaufnahme, die eine vergessene OP-Klemme im Bauch eines Patienten zeigt. Ein Chirurg hatte sie schlichtweg bei der Operation vergessen. Und derartige Fehler sind kein Einzelfall. Die Bundesärztekammer erkannte 2009 über 2000 Behandlungsfehler von Ärzten an. Mehr als 7000 Fälle waren bei den Schlichtungsstellen der Ärzteschaft eingereicht worden. Die Dunkelziffer ist höher: 17 000 Menschen sterben nach Angaben des »Aktionsbündnis Patientensicherheit« jährlich in deutschen Krankenhäusern durch falsche Behandlung. Sie gehört zu den zehn häufigsten Todesursachen.

Fehler passieren überall, in der Politik, Forschung und Wirtschaft. Der US-Automobilhersteller Ford brachte in den 1980ern das Modell Pinto auf den Markt. Eine Billigkonstruktion, denn der Heck-Tank konnte bei Auffahrunfällen in Flammen aufgehen. Ford wollte nicht das Geld aufbringen, den Fehler zu beheben. Erst als mindestens 60 Menschen gestorben und über 120 schwer verletzt worden waren, ging der Pinto vom Markt. Ein anderer Fall: 1999 wurde in den USA eine Marssonde namens »Climate Orbiter« gebaut. Die Steuersoftware rechnete teilweise mit dem metrischen, teils mit dem amerikanischen Maßsystem. Dadurch wurde die Umlaufbahn 170 Kilometer zu niedrig angesetzt und die Sonde verglühte.

Warum passieren selbst angesehenen Wissenschaftlern solche Fehler? »Wir haben Probleme mit komplexen Systemen«, sagt Ulrich Frey, Philosoph an der Universität Gießen. Er glaubt, dass viele kognitive Fehler evolutionär bedingt sind. Das menschliche Gehirn musste frühzeitig bei Gefahr extrem schnell Entscheidungen fällen – eine Eigenschaft, die es sich bewahrt hat. »Auch heute prasseln auf uns in jeder Sekunde unzählige Informationen ein, die unser Gehirn filtern muss,« sagt Frey. Die Evolution habe daher den Fokus auf Schnelligkeit und Einfachheit statt auf Genauigkeit gesetzt. Das hilft in einer einfachen Welt beim Überleben, in unserer komplexen ist es manchmal hinderlich.

Ein Beispiel: Unser Gehirn nutzt bei Entscheidungen bestimmte Denkmuster wie das Ähnlichkeitsdenken, die Annahme, dass sich Ursache und Wirkung ähneln. »Diese Art zu denken ist meist brauchbar, weil das in der Tat oft der Fall ist«, sagt Frey. Das führe aber mitunter zu abstrusen Ideen: Nach Vorstellung der Fang-Indianer wirkt sich der Verzehr von Eichhörnchen fördernd auf eine Schwangerschaft aus, weil Eichhörnchen aus Löchern heraus schlüpfen. Bei den Hopi gibt es ein Tabu für Schwangere, Eichhörnchen zu essen, da diese in Löcher hinein schlüpfen.

Auch in Europa sind solche vereinfachenden Denkmuster verbreitet. Ärzte ließen sich etwa durch die Wortwahl bei einer Studie beeinflussen, so Frey. Sie verschreiben ein Medikament eher, wenn eine 80-prozentige Erfolgsquote angepriesen wird. Betont die Studie den 20-prozentigen Misserfolg, landet sie eher im Papierkorb.

Fehler machen ist eine Seite, die andere ist der Umgang mit ihnen. Der Kulturhistoriker Manfred Osten, langjähriger Generalsekretär der Alexander von Humboldt-Stiftung, diagnostiziert für Deutschland eine »Null-Fehler-Kultur«. Sie sei in unserem Denken tief verwurzelt. »Wir glauben seit der Aufklärung, dass wir die Welt kognitiv wahrnehmen, obwohl das hauptsächlich sinnlich geschieht«, sagt Osten. Dieser Glaube spornte die westliche Gesellschaft zwar zu Höchstleistungen in Wissenschaft und Technik an, allerdings sind in diesem Weltbild keine Irrtümer vorgesehen. Unsere Intelligenz und Ratio müsste sie ja verhindern. Doch je komplexer unsere Welt wird und je schneller sich Informationen verbreiten, desto weniger können wir sie fassen. »Politiker reagieren auf diese Ohnmacht, in dem sie eine Schar von Beratern beschäftigen«, so Osten. Wird dann doch falsch entschieden, wird das gerne vertuscht. Oder der Berater war Schuld.

In Deutschland spielt die Angst vor der Öffentlichkeit beim Fehlermanagement eine wichtige Rolle. Mitte August 2010 starben in der Mainzer Universitätsklinik drei Babys, nachdem sie mit Bakterien verseuchte Infusionen erhalten hatten. Norbert Pfeiffer, Leiter des Krankenhauses, entschloss sich, alle Fragen der Medien ehrlich zu beantworten. Er erntete dafür viel Lob. Ist die Öffentlichkeit also doch fehlertolerant? »Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer«, sagt die Unternehmensberaterin Elke Schüttelkopf. »Wenn einige Menschen Offenheit schätzen, bedeutet das nicht, dass das für die populären Medien und deren Zielpublikum genauso gilt. Im Gegenteil: Die Medien suchen Opfer und Täter. Sie wollen Schuldige sehen und vorführen. Dabei übersehen sie, dass mit der ›Hinrichtung‹ nichts gewonnen ist.«

Elke Schüttelkopf unterstützt ihre Kunden beim Verankern einer positiven Fehlerkultur. »Es geht darum, Fehler früh zu erkennen, wirkungsvolle Korrekturmaßnahmen zu entwickeln und Präventionsmaßnahmen zu setzen«, sagt sie. Eine konstruktive Fehlerkultur reduziere unnötige Kosten, dem Management blieben schlimme Krisen erspart und den Mitarbeitern Stress. Es brauche allerdings ein klares Bekenntnis der Führung, einen Verantwortlichen, der auch über Ressourcen verfüge und eine Zusammenarbeit von internen und externen ExpertInnen, dazu eine Mischung aus Reflexionsfähigkeit, Handlungsstärke und Sensibilität. »Führungskräfte unterliegen einer großen Selbsttäuschung, wenn sie glauben, dass Ihre Mitarbeiter ihre Fehler nicht bemerken«, so Schüttelkopf. »Folglich gewinnen sie an Stärke, wenn sie mit eigenen und fremden Fehlern konstruktiv umgehen.«

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